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创业的七个原则(3):精简机构,提高效率

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创业的七个原则(3):精简机构,提高效率

生意达到一定程度的规模,就开始人手不足。工作性质不同,需要的能力也不同,这个时候就要把业务划分成几个单元,让大家各自分担,并用组织的形式来管理。

只是人数一旦变多,就会带来效率和员工成本的问题。

在公司内部,常常会看到这样的现象。两派观点,在一个会议上讨论了半天,终于做出了一个决定,那就是下次再做决定。议而不决,决而不断,最大的成果是打发了无聊的时间。

在1960年代,通用汽车的一个董事给德鲁克讲了一个很生动的例子。就说办公室里出现了一条蛇,换了别家,随便谁去拿个扫把,打死了完事。通用就不同。先设立一个关于蛇的紧急对策委员会,再请来一批有关方面的专家,之后就围绕着关于蛇的话题,整个公司上上下下讨论一年,投票表决。

这不仅是通用,大公司通常都是这种做法,所有人都不愿意为此负责,都推给一种看似科学,看似民主的架构和组织,口口声声说解决问题,只不过是解决者的问题。

其实,很多问题,只要改变视角,就会没完没了的出现各式各样的解答,想要探究哪个是正确的,就会无休无止。这时,如果没人做出有勇气的决断,路永远不会打开。就像通用,工作流程弄得相当完善,把一个规定动作做到非常完美,它可以,但是在一个瞬息万变的环境里头做出迅速判断,在通用是不可能的。一个决策它是慢慢在那儿谈论,五年、十年酿出个陈年老窖,这个时候大家已经喝啤酒了。

开会的目的不是开会,而是得出结论。李彦宏说:“决策是一个先民主后集中的过程。”好的决策应该是是听多数人的意见,找少数人商量,自己做决定。

组织变大,分担变细,各种经费会不断上升。需要做饭的,需要打扫的,需要理发的,需要这个需要那个。理发的人又要更多的饭吃,做饭的人也要更多的人来理发,滚雪球,整个就越滚越大,就是说你请人来服务,服务的人也需要服务,第三产业就是这么起来的。

福特、克莱斯勒、通用,美国汽车的这三巨头现在都萎靡不振,很大的原因是劳务费和组织运营成本,过去是住公寓,吃食堂,坐公交车上班,到如今换成了郊外的别墅、高级晚餐、豪华跑车,不断升级,所有的这些东西最终都变成负担,落到企业的肩膀上。所以老福特说:“我明明雇的是两只手,怎么却来了一个人呢?”

通用不行了,很多方面不是生产上的原因,也不是销售有问题,而是非生产性的地方,就是说没有任何赚钱效果的那些东西吃的钱最多。一辆车上承载的劳务费,包括养老金和董事薪酬,平摊下来就占到接近两千美元,试想一辆车总共卖多少钱,卖多少辆才能够把它给消解掉?再说美国人,别的都擅长,就是不擅长节省。看日本的丰田,它之所以厉害,实际上就是成本的控制能力,精进说到底就是瘦身,把不该花的成本剔除掉,丰田的人说我们的钱都是省出来的,是从干毛巾里挤出的水。

许多大企业不盈利不是市场和产品不好,而是企业运营成本过高,大型企业该问题尤为突出,因为资金充裕。好的企业应该是个精壮的男人,而不是个高大的胖子。

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